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Nadine Nobile, Let’s Talk About Money

In dieser Episode bei Virtual Frontier haben wir eine Special Episode mit Nadine Nobile, ganz in Deutsch. Click here and Jump to English Transcript.
Nadine ist die Gründerin von CO:X. Vor kurzem veröffentlichte sie auch ein Buch mit dem Titel New Work-New Pay, das bereits auf der Amazon Bestsellerliste für HR und Personalmanagement steht.

Manuel, Daniel und Nadine hatten ein Interview über das Thema Geld. Genauer gesagt, sprachen sie über die Geschichte von Vergütungsmodellen, warum New Work auch New Pay braucht und wie wir unsere Arbeit sehen und bewerten.
Manuel vermittelte großartige Einblicke in den Transformationsprozess im eigenen Unternehmen, wo er das Ziel verfolgt, eine “radikal” transparente Umgebung aufzubauen. Das hören dieses Podcasts wird dir einige neue Ideen liefern, wie vielfältig diese “neue” Welt der Vergütung sein kann, und warum das Thema Geld oftmals noch ein Tabu ist.

Listen to the episode below:

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Daniel Guaper:

Hallo liebe Nadine, es freut das mich, dass bei uns hier im Podcast bei Virtual Frontier dabeisein kannst als Gast. Herzlich willkommen erstmal. Es hat eine Weile gedauert, bis wir zusammengefunden haben. Umso mehr freut es mich, dass wir es heute geschafft haben.

Nadine wir wollen uns heute über das Thema Geld unterhalten. Geld im Bezug zum Gehalt,

Let’s talk about Money, könnte der Title auch heißen. Und ich weiß, dass ihr in eurem Verbund ein Buch herausgebracht habt zum Thema NewPay. Ich möchte aber einfach mal am Anfang kurz starten.

Erzähl doch ein bisschen was über Dich selber, wo du herkommst und wie es dazu gekommen ist, dass ihr euch mit diesem Thema beschäftigt habt?

Nadine Nobile:

Ja, ja, vielen Dank erst auch für die Einladung in diesem Podcast. Freue mich sehr auf unser Gespräch. Ja, ich habe ja schon eingangs gesagt.

Wenn ich schreiben soll, wer bin ich? Wo komme ich her? tue ich mich mal ein bisschen schwer, weil ja so viele Herzen in meiner Brust stecken und ich nicht nur eine bin, sondern gefühlt auch viele auf der einen Seite? Ja, aus dem typischen Kontext.

Ich bin Gründerin, Geschäftsführerin von Co:X. Mit CO:X begleiten wir Unternehmen in Veränderungen bei den Themen Führung, Zusammenarbeit und Kulturentwicklung. Gleichzeitig schlagen aber auch noch sehr viel mehr Herzen in meiner Brust.

Nadine Nobile:

Ich bin Initiatorin des virtuellen Frauennetzwerk NewWork Woman, mit dem es mir am Herzen liegt, die Stimmen, Ideen und Gedanken von Frauen, zur Zukunft der Arbeit in die Welt zu tragen.

Und darüber hinaus bin ich natürlich Ehefrau, Tochter, gute Freundin und da immer ja immer wieder dabei, Dinge mit Begeisterung zu tun, mit Begeisterung zu machen.

Bevor ich Gründerin wurde, war ich lange in einer Stiftung tätig, in der Stiftung für frühkindliche Bildung, habe dann Netzwerke gesponnen, Kooperationen initiiert und auch gepflegt mit dem Ziel, Bildung in Deutschland zu verbessern.

Was mich dabei umgetrieben hat, war, einen positiven Beitrag zu leisten positiven Beitrag für die Entwicklung von Menschen. Und genau das tue ich auch heute in meiner jetzigen Funktion und Aufgabe. Hattest du ja schon gefragt, wie ich zum Thema New Pay kam. Mein Partner und ich

Wir überlegen immer wieder Was sind Themen, die Menschen umtreiben, aber wo sie sich gleichzeitig auch nicht herantrauen?

Nadine Nobile:

Was sind Tabus oder auch Glaubenssätze, Denkmodelle, die uns eigentlich daran hindern, unsere Zukunft aktiv zu gestalten und sie auch bewusst zu gestalten.

Und als wir überlegt hatten, dass wir gern ein Buch schreiben würden und wir mit Stefanie Hornung jemanden gefunden haben, die ja als Wirtschaftsjournalist auch sehr viel Erfahrung im Schreiben von Texten und Reportagen hatte, haben wir gesagt Mensch, ja, und über was wollen wir denn schreiben?

Und Wir haben gesagt, es muss was sein, was uns auf der einen Seite bewegt, was aber eben auch, was vielleicht aber auch noch nichts gibt und zu wenig gibt. Da mussten wir gar nicht lange überlegen haben festgestellt.

Na ja, auch in der Blase in der New Work Blase wird eigentlich über das Thema Gehalt faktisch kaum gesprochen. Es wird mal etwas berichtet, mal einen Fall aus der einen Organisation oder der anderen. Aber so eine richtige Diskussion, ein richtiger Dialog kommt eigentlich gar nicht zustande. Und so kamen wir dann eigentlich zu dem Thema.

Daniel Guaper:

Es ist schon wie du gesagt hast natürlich auch tatsächlich nach wie vor ein Tabuthema. Ich kann mich an eine Stelle erinnern, wo es um die Umfrage ging, die bei Xing gemacht wurde, das selbst irgendwie nur ein Drittel der Lebenspartner mit ihrem Partner übers Gehalt sprechen.

Da fragt man sich Wie wollen wir zu dem Thema Transparenz kommen, wenn nicht mal mit dem Partner über das Thema Gehalt gesprochen wird?

Nadine Nobile:

Ja, das ist unglaublich. Uns hat die Zahl auch total schockiert. Auf der anderen Seite, wenn man so ein bisschen rumfragt, habe ich vor allem auch von Frauen schon öfter gehört. Wenn Sie ahnen, dass Sie mehr verdienen, dann sprechen Sie da nicht so gern mit Ihrem Partner darüber. Also auch da was für Denkmodelle hinsichtlich Mann als Ernährer, der mehr verdienen muss oder soll als die Frau? Na also, was sind da eigentlich für Gedanken unterwegs?

Daniel Guaper:

Ja, stimmt. Was denkst du, warum fürchten sich Unternehmen oder auch Personen im allgemeinen vor dieser Sprengkraft, die Transparenz beim Gehalt oder Vergütungsmodellen überhaupt darstellen könnte?

Nadine Nobile:

Ich glaube, das ist sehr vielschichtig. Auf der einen Seite gibt es meines Erachtens eine kulturelle Prägung, die wir einfach mitbekommen haben.

Über Geld spricht man nicht, Geld auch als etwas eher negativ Besetztes im Sinne von Ja, jemand, der viel Geld hat, wird dann vielleicht auch mal, dass man Angst hat da kommt Neid hoch.

Gleichzeitig erlebe ich aber auch Menschen, von denen ich weiß, dass sie ein überdurchschnittliches Gehalt haben, die auch so eine Art Schamgefühl haben, weil sie das Gefühl haben und auch schon manchmal so formulieren, dass sie sich teilweise unanständig finden.

Nadine Nobile:

Wie viel sie verdienen für das, was sie tun haben. Vor allem im Hinblick auf den Vergleich mit beispielsweise Jobs wie Pflegekräfte oder auch Lehrer Lehrerinnen.

Da ist der gesellschaftliche Mehrwert gar nicht so groß wie in anderen Berufen, wo deutlich weniger verdient wird. Aber ich glaube, dass es einfach um es auf den Punkt zu bringen, dass es viel einfach an unserer Erziehung und an der kulturellen Prägung liegt.

Ich glaube, wenn man anfängt, darüber zu sprechen, und sich traut und vor allem auch darüber spricht, was hindert einen da daran?

Was sind vielleicht auch Gedanken hier ein Zurückhalten. Und das dies auch sehr öffnend auch eine sehr verbindende Wirkung haben kann.

Also im Sinne von, man öffnet sich mit einem Thema, das einem schwerfällt, und stellt fest, dass es vielleicht doch gar nicht so tragisch und dramatisch ist.

Ganz ehrlich In anderen Ländern ist das gang und gäbe und ein ganz anderes Verhältnis dazu. Also es ist auch nichts, irgendwie kein Naturgesetz, dass das so sein muss.

Daniel Guaper:

Manuel, du hast ja auch bei Bright Solutions vor einiger Zeit damit angefangen, den Weg beschritten Gehälter und Vergütungsmodelle transparent zu machen.

Welche Eindrücke und Erfahrungen hast du da gemacht in dem Bereich? Und auf was für Wiederstände bist du vielleicht gestoßen oder Neuigkeiten, mit denen doch gar nicht gerechnet hast als du angefangen hast diesen Weg zu beschreiten!

Manuel Pistner:

Ich glaube, das würde ein ganzes Buch füllen. Aber die wichtigsten Erkenntnisse dabei waren. Ich habe mich auch immer gefragt Warum gibt es eigentlich in Unternehmen keine transparenten Gehälter?

Und meine erste Erkenntnis war auch, wie Nadine auch schon gesagt hat. Es ist kulturell einfach so verankert. Wir reden nicht oder ungern über Geld, und das andere ist die Erkenntnis, dass unfaire Dinge dadurch eben versteckt bleiben.

Und Menschen fühlen sich dabei oft wohler, wenn sie zwar verglichen mit anderen unfair behandelt werden, es aber einfach nicht wissen. Im Moment fühlen Sie sich nicht unfair behandelt.

Ich habe ein konkretes Beispiel Ich habe mit einer Mitarbeiterin gesprochen, weil ich jeden Mitarbeiter dazu befragt habe, wie sie denn dazu stehen würden, dass wir offene, transparente und selbstbestimmte Gehälter haben. Und alle fanden das erst mal so “geht das, dürfen wir das, Ist das rechtlich überhaupt okay? Wie soll das denn genau aussehen?

Na ja, dann hab ich gesagt, pass auf Wir setzen uns alle in einen Raum jeder Gehaltszettel. Und dann lesen wir alle zuerst mal unser Bruttogehalt vor. Dann schauen wir mal was passiert? Und Ihr könnt es nicht glauben.

Wir haben tatsächlich über 20 Minuten da gesessen, und es hat sich keiner getraut die Zahl von seinem Gehaltszettel vorzulesen. Ich habe dann irgendwann angefangen und hab gesagt “Wir machen es so. Wir haben ohnehin das ganze Organigramm umgedreht und gesagt Der Geschäftsführer, ich bin nur dazu da, die Mitarbeiter zu supporten. Ich bin aber nicht der Chef, der Ihnen sagt, was Sie machen sollen.

Manuel Pistner:

Ich habe eine supportende Rolle. Die Mitarbeiter müssen mich als supportende Rolle schätzen. Sie müssen auch durch ihre Wertschöpfung am Kunden mein Gehalt bezahlen. Also müssen sie auch mein Gehalt kennen.

So habe ich damit angefangen. Und dann hat man gemerkt Okay, alle haben dann irgendwann nach eineinhalb Stunden ihr Gehalt offenbart. Dann war allerdings erst einmal recht verkrampft.

Wir sind dann erst einmal auseinandergegangen. Und dann kamen einzelne Mitarbeiter zu mir und meinten Manuel ich würd gern mal mit dir reden. So und dann gab es eine die hat sich extrem schlecht gefühlt, weil sie gesehen hat, dass sie 300 oder 400 Euro weniger verdient als ein anderer Mitarbeiter, der allerdings auch eine ganz andere Job Position hat.

Solche Gespräche gab es viele und es hat einfach gedauert. Wahrscheinlich hat es so zwei Monate gedauert, bis sich alle mit dem Gedanken angefreundet haben nicht nur das Gehalt, sondern auch komplett die gesamten betriebswirtschaftlichen Zahlen, die gesamte BWA vom Unternehmen.

Da können alle reinschauen. Und was merke dann auf dem Flur und in Meetings Gespräche stattgefunden haben über die zwei Regeln, die ich allen an die Hand gegeben habe, um zu entscheiden, welches Gehalt sie verdienen können.

Die Regel heißt. Es muss fair sein gegenüber anderen, und es muss wirtschaftlich sein gegenüber dem Team und dem gesamten Unternehmen.

Wenn ich solche Regeln aufstelle, dann muss ich den Mitarbeitern natürlich auch die Zahlen und die Fakten geben, damit sie bezüglich Fairness und Wirtschaftlichkeit entscheiden können.

Manuel Pistner:

Und so hat es sich dann ergeben, dass mit dieser Transparenz und mit dem Bewusstsein, Gespräche zustande kamen, wie können wir denn die Wirtschaftlichkeit in unserem Team verbessern, so dass wir mehr Gehalt verdienen?

Warum ist es denn fair, dass der Projektmanager, der die gesamte Verantwortung trägt, vielleicht ein paar Euro mehr verdient als der Entwickler, der in Anführungsstrichen einfach das tut, was man ihm sagt?

Und dann kamen eben wieder Themen hoch wie. Mensch wenn wir so frei und selbstbestimmt, dass wir unser Gehalt selbst bestimmen können, das wir überlegen oder entscheiden können, wo wir arbeiten, wie viel wir arbeiten.

Was ist denn überhaupt Fairness im Vergleich zu anderen? Dabei wurde das Bewusstsein kontinuierlich größer. Wer frei und selbstbestimmt sein will, muss auf der anderen Seite auch die volle Verantwortung tragen.

Man kann nicht frei und selbstbestimmt sein, egal in was wenn man die Verantwortung nicht tragen will. Und dadurch ist ein Stein ins Rollen gekommen, der auch dazu geführt hat das manche Mitarbeiter gekündigt haben, weil sie zum einen sich unfair behandelt gefühlt haben.

Zum anderen lieber von jemandem gesagt bekommen Mensch, ich schätze dich du kriegst jetzt 300 Euro mehr Gehalt. Anstelle sich hinzusetzen und zu schauen, wo sind denn die Hebel, damit wir wirtschaftlicher arbeiten können und ich dadurch mein Gehalt auch erarbeitet habe?

Und diese Transparenz und diese Verantwortung passt definitiv nicht für alle Mitarbeiter. Manche gehen dann einfach und manche bleiben, und man muss dafür sorgen, dass sie gehen, weil sie sich in diesem System einfach nicht wohlfühlen. Das ist so meine Erfahrung aus den letzten, aus dem letzten Jahr.

Daniel Guaper:

Würdest du heute wenn du das noch einmal von vorne angehen würdest genauso wieder machen oder hättest du Stellschrauben du sagst da würde ich vielleicht einen anderen Ansatz wählen oder ein anderes Tempo? Oder wie auch immer.

Manuel Pistner:

Du kannst Dir sicher vorstellen, dass, als ich das damals gemacht hatte, Ich hatte keine Ahnung, auf was ich mich einlasse, wenn ich ehrlich bin. Ich habe es einfach gemacht, weil ich daran geglaubt habe, davon überzeugt bin, dass Transparenz gut ist und dass ich das in meinem Unternehmen so haben will.

Ich habe wollten Unternehmen bauen, wo ich als Unternehmer drinnen arbeiten will, und das ist transparent und Selbstbestimmtheit. Und genau so, wie ich es gemacht habe, würde ich es definitiv nicht nochmal machen. Ich würde es aber wieder tun, um das gleiche Ergebnis zu erzielen. Ich würde nur einfach durch das alles, was ich gelernt habe, die Leute anders mitnehmen. Und ich würde es vielleicht auch einfach ein bisschen langsamer machen.

Daniel Guaper:

Ja, mit Sicherheit gabs das Buch NewPay auch noch nicht. Das wäre bestimmt zu dem Zeitpunkt auch noch eine große Hilfe gewesen. Aber du warst schon Vorreiter, ohne dass es ohne das Buch. Nadine ihr habt ja auch unglaublich viel mit Unternehmen gesprochen. Ein großer Teil aus dem Buch behandelt ja Fallbeispiele von verschiedenen Unternehmen.

Magst du vielleicht einen Eindruck von ein oder zwei Beispielen nennen, wo dich besonders bewegt, wo auch das Unternehmen den Weg beschritten hat, neue Modelle auszuprobieren, neue Wege zu gehen?

Nadine Nobile:

Also, ich würde noch ganz kurz darauf eingehen wollen, was wir gerade gehört haben. Die Geschichte von Manuel sehr spannend. Da kam bei mir der Gedanke auf ein Zitat oder eine Äußerung von einem, einem der Geschäftsführer, den wir interviewt haben, von der Ministry Group in Hamburg und der sagte.

Nadine Nobile:

Transparenz ist ein Instrument und kein Selbstzweck. Die hatten beispielsweise in der Organisation auch die Stimmen, die gesagt. Wir brauchen transparente Gehälter, wir wollen transparente Gehälter.

Als Sie angefangen haben, sich intensiver in einem Freiwilligen Team mit der Thematik neues Entlohnungsmodell zu beschäftigen, haben Sie irgendwann festgestellt. Eigentlich geht es uns gar nicht darum, genau zu wissen, was jeder Einzelne verdient.

Uns ist jetzt erst einmal wichtig, dass wir selbst nach, dass jeder Einzelne nachvollziehen kann, wie sich das eigene Gehalt bestimmt und weiterentwickelt. Was sind die Kriterien? Aber was ist vor allem auch der Prozess?

Das fand ich so eine spannende Erkenntnis. Aus vielen weiteren Gesprächen habe ich das immer wieder gehört, dass es vielen darum geht, Nachvollziehbarkeit, aber eben gar nicht so sehr zu wissen, was was verdient jetzt die Kolleginn, die eine Kollegin oder der andere Kollege?

Ich glaube, was mein Ratschlag an Unternehmen wäre, immer genau zu schauen. Was will man erreichen mit einem Instrument wie jetzt beispielsweise Transparenz?

Was soll da danach anders sein? Und gleichzeitig halte ich dann noch Interventionen, wenn es die Organisation auch in Bewegung bringt oder man das Gefühl hat, man braucht vielleicht auch mal so eine harte oder klare Intervention wie beispielsweise das offenzulegen.

Nadine Nobile:

Aber sich dann Konsequenzen oder Auswirkungen zumindest bewusst zu sein, dass da einiges in der Organisation ins Rollen kommt, was man vielleicht erst mal wieder einige Zeit dauert, bis es sich setzt, sozusagen das, was da aufgewirbelt wird.

Da fand ich beispielsweise auch das Beispiel, was wir mit dinnen haben. Seibert Media, die gesagt haben, Wir brauchen eine Gehaltstransparenz, weil wir Team Recruiting machen.

Und wenn die Teams einstellen, dann ist es natürlich bedeutsam und wichtig, darüber wissen zu haben, was verdient, nicht nur was verdien ich selbst, sondern auch was will derjenige oder diejenige, die bei der Organisation anfangen will, verdienen.

Zu welchem Preis fängt sie bei uns an? Und wie steht es im Verhältnis zu anderen, im Team oder auch in der Organisation? Ich finde es eine wichtige Information, um verantwortlich mit so etwas wie Team Recruiting umzugehen. Von dem her Transparenz ist, glaube ich.

Da gibt’s jetzt nicht das richtige oder das falsche Maß. Im Sinne von oder? Das ist richtig, oder das ist falsch, sondern immer immer die Frage Was möchte ich damit erreichen?

Nadine Nobile:

Da bin ich, bin ich schon ein bisschen bei den Geschichten, die uns zugetragen wurden, die wir aus den Organisationen herausgefiltert haben. Was vielleicht nochmal zu den Geschichten, die wir mit dem Buch haben, das geht von Einheitsgehalt, über Gehaltsformeln. Also bei der Ministry Group von der ich gerade gesprochen habe, mit dem Thema Transparenz.

Nadine Nobile:

Was ist uns wichtig beim Thema Transparenz? Und die haben eine Gehaltsformel entwickelt und das geht hin bis zum Wunschgehalt bei Wigwam in Berlin, das ist eine Kreativagentur, die als Genossenschaft organisiert ist.

Was ich auf dieser Reise so spannend fand, war. Wir sind in die unterschiedlichen Organisationen gegangen und haben uns erklären lassen Wie ist es bei euch? Was hat bei euch zu einer Veränderung geführt?

Dann dachten wir immer so? Total spannend. Und das macht total Sinn, was sie gemacht haben. Und dann dachte ich, es wäre doch auch was für uns. Einmal Einheitsgehalt. Und dann geht geht man zu denen die eine Gehaltsformel haben und sagt so…

Wow, total spannend, und es macht total Sinn, was ihr uns gerade erzählt. Dann denkt man, ne, wir brauchen wir doch eine Gehaltsformel. Und, beim nächsten Termin, als wir bei Wigwam waren und die erzählt haben, wie Sie auf das Thema Wunschgehalt blicken, hast du gesagt, so, da war ich total fasziniert weil sich ich in meinem Kopf auch mal was total verändert hat.

Nadine Nobile:

Weil die sagen und sagten uns im Interview. Ja, uns ist das Thema. Solidarität ist eins unserer Prinzipien in unserer Organisation, eigentlich das Kernprinzip unserer Organisation, wie wir zusammen arbeiten wollen.

Und dann dachte ich so, Solidarität bedeutet das den nicht Einheitsgehalt. Für mich war Solidarität immer so, Man teilt den Kuchen in gleich große Stücke auf.

Und dann sagte Tanja Wolf, für uns bedeutet Solidarität, dem anderen zu lassen, was er in seinem in ihrem Gehalt abgebildet haben möchte.

Natürlich, wenn man mal selbst überprüft, was einem beim Thema Gehalt wichtig. Das ist natürlich sehr stark mit individuellen Präferenzen, aber auch Werten zu tun hat. Möchte ich meine vermeintliche Leistung honoriert haben, ist mir wichtig, dass meine Qualifikation sich darin abbildet? Oder möchte ich mehr?

Möchte ich vielleicht, dass alle gleich verdienen, und deshalb suche ich mir vielleicht da irgendein Durchschnitt aus? Was ist das, was mir wichtig ist und was für mich bedeutsam ist? Und darüber wollen Sie einfach nicht bestimmen?

Das ist für Sie Solidarität, und das hat mich wirklich sehr bewegt, weil das für mich einen ganz neuen Blick auf Solidarität und den Begriff Solidarität geworfen hat.

Daniel Guaper:

Es ist ein sehr komplexes Thema in der Gesamtsumme, und dann hat jeder seinen eigenen Zugangsweg dazu. Es ist ein ständig sich verändernder Prozess der nicht einmal festgelegt ist, und dann bleibt das für die Zukunft so. Ich glaub Manuel, uns gab es auch im letzten Jahr nicht nur einmal die Festlegung der Transparenz, sondern da hat sich auf dem Weg dorthin noch einiges getan?

Manuel Pistner:

Ja, absolut. Was er gesagt hat, ist absolut richtig. Es ist kein Selbstzweck, sondern es muss ein klares Ziel verfolgen. Und dieses Ziel muss verfolgt werden, in dem die Werte des Unternehmens respektiert werden.

Bei uns ist zum Beispiel Solidarität nicht explizit in den Unternehmenswerte verankert. Das heißt nicht, dass ich so etwas nicht respektiere oder sinnvoll finde. Aber man kann eben in den Werten nicht alles verankern.

Bei uns ist der Fokus eher auf Leistung, Teamwork, Ergebnisse und Erfolg. Wir sind eher von der Kultur her als Ergebnis getrieben, Erfolg streben nach vorne orientiert. Wir wollen super Ergebnisse, Erfolge für unsere Kunden liefern und mit Kunden zusammen feiern.

Und wir brauchen uns nichts vormachen, auch wenn wir das sehr oft tun. Wir leben in einem wirtschaftlichen System. Das wirtschaftliche System ist getrieben und gesteuert von Geld. Das ist bei uns im kleinen Ökosystem privat so.

Jeder weiß, dass wenn er mehr ausgibt, als er verdient und er macht es zu lange, dann ist er oder sie irgendwann Pleite. Bei Unternehmen ist das genauso, nur einem komplexeren Umfeld.

Trotzdem ist es so, dass wir diese Tatsache in Unternehmen oft verheimlichen, obwohl eigentlich das Unternehmen ein großes Interesse daran hat, dass es wirtschaftlich gut dasteht und alle Mitarbeiter im wirtschaftlichen Interesse arbeiten und Kundenzufriedenheit generieren.

Unser Ziel dabei war, ist und wir sind ein Dienstleistungsunternehmen.

Manuel Pistner:

Wir arbeiten inzwischen mit virtuellen Teams und Freelancern aus der ganzen Welt. Wir haben über 150 Freelancer mit denen machen wir Projekte aller Art.

Das ist per se transparent und selbstbestimmt. Weil ein Freelancer sagt einfach, was ein Stundensatz ist. Und wenn ein Freelancer sagt ich habe keine Lust mehr auf das Projekt dann geht der halt.

Und wenn wir sagen lieber Freelancer das Projekt passt nicht für Dich dann beenden wir die Zusammenarbeit. Das ist frei und selbstbestimmt. Und das braucht Transparenz. Und im Unternehmen hab ich mir überlegt.

Wie kann ich denn diese Freiheit, Selbstbestimmtheit und Transparenz auch für meine Mitarbeiter die hier arbeiten hervorrufen? Ich habe seit 2014 mit Bonussysteme experimentiert, auch solche Formeln gehabt, wie man ausrechnen kann wer welches Gehalt bekommt.

Das war immer für irgendeinen Beteiligten und wenn es fürs Unternehmen selbst war, unfair und intransparent weil keiner gewusst hat wie kommt das eigentlich genau zustande? Der Schlüssel war irgendwann dazu, dass die Mitarbeiter selbstbestimmt sind, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden können und frei in ihrem Job sind.

Wir müssen das transparent machen, denn das Unternehmen will Gewinn machen. Das ist gar keine Frage, muss man es auch machen, weil sonst hat man die Daseinsberechtigung irgendwann mehr. Also richten wir uns doch nach dem Branchendurchschnitt. Wieviel Ebit also Gewinn vor Steuern macht so ein Unternehmen in unserer Branche im Durchschnitt.

Und da setzen wir einfach als Ziel an und sagen das auch jedem, dass dieses Unternehmen so viel Gewinn machen muss, dass das Ziel. Dann schauen wir, wie zufrieden sollen denn unsere Kunden sein und wie messen wir das überhaupt, weil Kundenzufriedenheit ist ein wesentlicher Faktor, damit überhaupt Umsatz und Gewinn machen können.

Manuel Pistner:

Damit haben wir quasi das Interesse unseres Unternehmens und das Interesse der Kunden schonmal im Einklang. Natürlich wollen die Kunden keine teuren Preise, sondern sie wollen wirtschaftliche Preise also auch das berücksichtigen wir dabei. So und jetzt haben wir die Mitarbeiter, die dafür sorgen, dass das ganze überhaupt passiert. Was haben Sie denn für Interessen?

Dann habe ich gedacht, das habe ich komplett falsch gemacht. Ich habe alle gefragt, habt ihr Lust, im Job selbstbestimmt und frei zu sein. Ihr könnt euch die Antwort denken. Jeder hat natürlich ja gesagt aber war sich nicht der Konsequenz bewusst.

Die Konsequenz ist nämlich, du brauchst viel Disziplin und Eigenverantwortung, damit du selbstbestimmt und frei sein kann. War mir damals nicht bewusst wir haben es aber trotzdem gemacht.

Inzwischen ist es eben so, dass alle Mitarbeiter, da gibt es Formeln für, ja, die Mitarbeiter werden an den Gewinn beteiligt, die Mitarbeiter werden aber auch an der Kundenzufriedenheit monetär beteiligt und die Mitarbeiter können entscheiden, wann sie arbeiten, wo sie arbeiten, wie viel und zu welchem Gehalt, wenn die Regel es muss fair und wirtschaftlich sein berücksichtigt bleibt.

Was für mich die Erkenntnis war Ich muss es schaffen, dass die Interessen meiner Mitarbeiter, die Interessen des Unternehmens und von mir als Gesellschafter und die Interessen von meinen Kunden möglichst im Einklang sind. Und da spielt Transparenz, Fairness und Wirtschaftlichkeit auf allen drei Seiten eine Rolle. So bin ich dazu gekommen.

Daniel Guaper:

Nadine, Du hattest es in dem Thema oder in dem Kapitel fünf, wo es in eurem Buch um das Thema Motivation und Vergütung geht, auch ein Beispiel oder ein Zitat, wo es darum geht, das Bonussysteme zwar immer gut gemeint sind, aber nicht wirklich funktionieren können in so einer rasant ändern sich schnell ändernden Welt, in der wir leben.

Nadine Nobile:

Die Herausforderung bei Anreizsystem ist natürlich immer, Ich setze einen Anreiz in eine Richtung und entweder ich habe das Pech, dass sich intrinsische Motivation dadurch zerstöre, die Mitarbeitenden ablenke von etwas, was wirklich für die Organisation einträglich ist. Weil ich mich auf eine Kennzahl fokussiert, die aber, wenn man eine Organisation als System begreift, eigentlich immer nur ein Vitalzeichen von vielen ist.

Nadine Nobile:

Dann rufe ich oft etwas hervor, dessen Konsequenzen ich noch gar nicht abschätzen kann. Im Sinne von Was sind denn die Auswirkungen, wenn ich einen bestimmten Aspekt hervorhebe.

Und deswegen zu sagen, man macht globale globaler Ziele wie der Erfolg des Unternehmens sowie Manuel es beschrieben hat oder auch so etwas wie Kundenzufriedenheit, das halte ich für deutlich erfolgversprechender als jetzt zu sagen.

Wir macht ganz kleine Ziele und hat dann eben die Herausforderung, dass jemand seinen eigenen Nutzen maximiert und das gegebenfalls eigentlich gegen Unternehmensinteresse läuft, weil er an seine in seinen Bonus oder an ihren Bonus denkt.

Manuel Pistner:

Was ich dabei auch spannend finde, ist die Erfahrung die ich gemacht hat Es gibt einfach Mitarbeiter, die haben gar keine Lust, sich damit zu beschäftigen. Die sagen, was interessieren mich denn die ganzen Ziele und die ganzen Zahlen?

Ich will einfach nur programmieren, was auch immer einfach nur ihren Job in diesem Ding machen wollen, die jährlich drei Prozent mehr Gehalt haben wollen. Und dann ist alles gut.

Die passen in so ein System nicht rein. Weil man kann natürlich das System dann aufteilen und sagen, man hat die die das wollen und die bekommen die Transparenz die anderen bekommen Sie auch aber müssen nicht zwangsläufig haben.

Wir lenken Sie auch nicht damit ab. Wenn ich jetzt zum Beispiel sehe, wir waren jetzt einen Monat nicht wirtschaftlich, dann gehe ich heute zu meinem Team und sag wir müssen irgendetwas verbessern. Lass uns mal ins Accounting schauen und sehen wo haben wir denn zu viel Geld ausgegeben, zu viel zu wenig Umsatz gemacht?

Wo sind Kunden nicht zufrieden usw.. So damit sitze ich mit meinem Team in einem Boot und löst das Problem gemeinsam, anstelle vor allen zu sagen. So Leute ihr müsst jetzt, was auch immer die Maßnahmen sind, mehr überStunden machen. Ihr müsst dies machen ihr müsst das machen weil das Unternehmen nicht genügend Gewinn oder hat Verlust?

Was denken dann alle? Ach, der Chef hat wieder nicht genug Geld, um sich die Taschen voll zu stopfen. Das ist wenn die Mitarbeiter keine Transparenz haben, aber die Konsequenzen ertragen müssen. Zeige ich ihnen aber ganz objektiv an den Zahlen.

Schaut mal an, dieses Problem habe ich ein Alignment auf dieses Problem und kann es gemeinsam lösen, ohne dass Mitarbeiter Angst bekommen, weil sie eben die Fakten nicht kennen, die zu dieser Entscheidung führt.

Wenn man ein Team hat welches das schätzt, funktioniert das gut. Hat man einen Mitarbeiter der sagt Ich will einfach nur meinen Job machen und das ist programmieren. Die werden in so einem System gehen. Das ist meine Erfahrung.

Nadine Nobile:

Ja, es ist auch die Frage, ob. Ich stelle mir die Frage, ob in einer Organisation alle… Also ich finde Transparenz im Sinne von Geschäftszahlen. Ich finde das so bedeutsam. Ich glaube auch, wir müssen in Organisation des Thema Verantwortung für die Gesamtorganisation stärken.

Ich bin hier einfach nur das Schaf, was ich morgens rein trabt, und abends wieder raus. Und es interessiert mich nicht mehr. Ich glaube, dafür ist unsere Welt zu dynamisch und zu komplex, als dass wir auch auf die Erfahrungen, die Ideen und Gedanken Einzelner in der Organisation der Mitarbeitenden verzichten können, was wir ja tun, wenn wir von oben immer so ein “I Tell You haben, so funktioniert oder so.

Und wir haben auch eine andere Art von gerade, auch wenn es mal nicht so läuft oder auch in Krisen ganz andere ja Verhältnisbindung an die Organisation und den Wunsch, gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten.

Deshalb glaube ich auch, wir werden, wenn jetzt Branchen von Krisen betroffen sein werden, in Zukunft sehen. Wer schafft dass das Wissen und den Erfahrungsschatz der Mitarbeitenden zu geben und einzubeziehen. Und wer auch nicht, weil er, weil alte Methoden der sozusagen der Krisen Bewältigung gefahren werden.

Und gleichzeitig glaube ich, dass eine Gemeinschaft auch Unterschiedlichkeit und wer Diversität aushält. Und dass sich Teams auch da organisieren können im Hinblick auf, wie ist der Grad der Verantwortungsübernahme?

Ich glaube nicht, dass jeder in einer Organisation in der gleichen Art und Weise Verantwortung übernehmen kann, und wird, auch abhängig nicht nur von seiner eigenen Persönlichkeit, sondern auch von unterschiedlichen Lebensphasen oder persönlichen Situation. Also habe ich zuhause beispielsweise gerade totalen Stress und bin, weil meine Eltern beispielsweise gerade in Pflege kommen, werde ich nicht so aktiv Verantwortung übernehmen können wie in anderen Phasen.

Und ich glaube, es brauch in Organisationen Systeme, wo Diversität, auch Unterschiedlichkeit, sich gegenseitig stärkt und stützt. Und ja, und auch solche Dinge auffängt. Deswegen glaube ich, ich weiß nicht.

Bei mir kann man geradeso das Bild einer Gleichförmigkeit, dass alle gleich sind in dem, was du geschrieben hast. Wahrscheinlich tue ich dir damit gerade Unrecht, aber das kam gerade so als Bild deswegen war es mit wichtig zu sagen.

Ich glaube, es braucht eben tragkräftige Beziehungen in Organisationen, die gemeinsam ja den Zweck und auch die Wirtschaftlichkeit und die Zukunftsfähigkeit, ich würds auch eigentlich eher als Zukunftsfähigkeit beschreiben, im Blick haben und gemeinsam schauen. Und wie können wir das gemeinsam schaffen?

Hier geht es noch weiter. Um das volle Transkript zu erhalten schicke uns einfach kurz eine mail an events@brightsolutions.de


English Version Transkript:

On this episode of the Virtual Frontier, we have a special all German episode featuring Nadine Nobile.

Nadine is the founder of CO:X. She also recently published a book called New Work-New Pay that is already on the Amazon bestseller list for HR and Human Resource Management.

Manuel, Daniel, and Nadine had a conversation about Money. More specifically the talked about the history of compensation models, why New Work needs also New Pay and how we see and value our work.

Manuel shared some great insights about the transformation process in his own company, where he pursues the goal to build a “radical” transparent environment. Listening to this podcast will give you some new ideas about how diverse this “new” world of compensation is, and why the topic of “money” is often still a taboo.

Daniel Guaper:

Hello dear Nadine, it’s a pleasure for me to have you here as a guest on the podcast Virtual Frontier. Welcome for now. It took us a while to get together. All the more I’m happy that we made it today. Nadine we want to talk about money today.

Money in relation to the salary Let’s talk about Money could also be called the book. And I know that you have published a book about NewPay in your association. But I just want to start at the beginning. Why don’t you tell me a little bit about what I would do myself, where you come from and how it came to be that you have dealt with this topic?

Nadine Nobile:

Yes, yes, thank you very much for the invitation in this podcast. I’m really looking forward to our conversation. Yes, I already said at the beginning. If I have to write, who am I? Where do I come from? do I have a bit of a hard time because there are so many hearts in my chest and I am not just one, but I feel many on one side as well?

Yes, from the typical context. I am the founder and managing director of Co:X. With CO:X, we accompany companies through changes in the areas of leadership, cooperation and cultural development. At the same time, there are many more hearts beating in my chest.

Nadine Nobile:

I am the initiator of the virtual women’s network NewWork Woman, with which it is close to my heart to carry the voices, ideas and thoughts of women into the world for the future of work.

And, of course, I’m also a wife, daughter, good friend and am always doing things with enthusiasm, with enthusiasm. Before I became a founder, I worked for a long time in a foundation, the Foundation for Early Childhood Education, then spun networks, initiated cooperations and also cultivated them with the aim of improving education in Germany.

What drove me on was to make a positive contribution to the development of people. And that is exactly what I am doing today in my current function and task. Did you already ask how I came to the topic of New Pay? My partner and I We keep thinking again and again, “What are topics that people are up to, but where they don’t dare at the same time?

Nadine Nobile:

What are taboos or beliefs, models of thought that actually prevent us from actively shaping our future and also from consciously shaping it? And when we thought that we’d like to write a book and we found someone in Stefanie Hornung, who as a business journalist also had a lot of experience in writing texts and reports, we said, human being, yes, and what do we want to write about?

And we said that it must be something that moves us on the one hand, but on the other hand it must also be something that perhaps doesn’t exist and doesn’t exist enough. We didn’t have to think about that for long.

Well, even in the bubble in the New Work bubble, the topic of salary is hardly actually discussed. Sometimes something is reported, sometimes a case from one organization or another. But such a real discussion, a real dialogue does not actually take place. And so we actually came to the topic.

Daniel Guaper:

As you said, it is of course still a taboo topic. I can remember a place where it was about the survey that was done at Xing, that somehow only a third of the partners talk about salary with their partner. You ask yourself, “How are we going to get to the subject of transparency if you don’t even talk to your partner about salary?

Nadine Nobile:

Yes, that’s unbelievable. We were also totally shocked by the number. On the other hand, if you ask around a bit, I’ve heard about women in particular before. If you suspect that you earn more, don’t talk to your partner about it. So there are some models for thinking about a man as a breadwinner who has to earn more than a woman? Well, what kind of thoughts are there?

Daniel Guaper:

Yes, that’s right. Why do you think companies or people in general are afraid of this explosive force, which could represent transparency in salary or remuneration models at all?

Nadine Nobile:

I think it’s very complex. On the one hand, I think there is a cultural imprint that we have simply noticed. People don’t talk about money, money also as something with a rather negative connotation in the sense of yes, someone who has a lot of money will perhaps also become afraid that they will get envious. At the same time, however, I also experience people whom I know have an above-average salary, who also have a kind of shame of their own.

Nadine Nobile:

How much they earn for what they do. Especially in comparison with jobs such as carers or teachers. There, the social added value is not as great as in other professions, where the income is significantly lower. But I believe that it is simply to put it in a nutshell that it is much more simply due to our upbringing and the cultural imprint. I believe that if you start to talk about it, and dare to talk about it, and above all about it, what prevents you from doing that? What are thoughts here, perhaps, a restraint? And that this can also have a very opening and unifying effect. In the sense of, one opens oneself with a topic that is difficult to deal with and realises that it is perhaps not so tragic and dramatic after all. Honestly, in other countries it’s common practice and there’s a completely different relationship to it. So it’s also nothing, somehow not a law of nature, that it has to be like this.

Daniel Guaper:

Manuel, you also started at Bright Solutions some time ago to make the pay and compensation models you have taken transparent.

What impressions and experiences have you had in this area? And what resistance did you perhaps encounter or news that you didn’t even expect when you started on this path?

Manuel Pistner:

I think that would fill an entire book. But the most important insights were. I also always wondered: “Why are there no transparent salaries in companies? And my first insight was also, as Nadine has already said. It’s just so culturally anchored. We don’t or don’t like to talk about money, and the other thing is the realization that unfair things remain hidden by it. And people often feel more comfortable when they are treated unfairly compared to others, but simply don’t know it. Right now you don’t feel treated unfairly. I have a concrete example. I talked to an employee because I asked every employee what they think about us having open, transparent and self-determined salaries. And they all thought, “Is that possible, may we, is that legally okay at all? What exactly is that supposed to look like? Well, then I said, watch out, we’re all sitting in one room in every pay slip. And then we all read out our gross salary first. Then let’s see what happens? And you can’t believe it. We actually sat there for over 20 minutes, and nobody dared to read the number on their pay slips. Then I started sometime and said “We do it like this. We turned the whole organization chart around anyway and said, “The manager, I’m only there to support the employees. But I’m not the boss who tells you what to do.

Manuel Pistner:

I have a supporting role. The employees must appreciate me as a supportive role. They also have to pay my salary through their added value to the customer. So they also have to know my salary. That’s how I started. And then you noticed Okay, everyone revealed their salary after one and a half hours. Then, however, the first thing that happened was that they were quite tense. Then we parted first of all. And then individual employees came to me and said Manuel I would like to talk to you. So and then there was one who felt extremely bad, because she saw that she earned 300 or 400 Euro less than another employee, who also has a completely different job position. There were many such conversations and it simply lasted. It probably took two months for everyone to get to grips with the idea of not only the salary, but also the entire business figures, the entire BWA of the company. Everyone can take a look. And what then notice in the corridor and in meetings discussions have taken place about the two rules that I have given everyone to decide what salary they can earn. The rule is called. It has to be fair to others, and it has to be economical to the team and the company as a whole. When I make such rules, I must of course also give the employees the numbers and the facts so that they can make decisions about fairness and profitability.

Manuel Pistner:

And so it came to pass that with this transparency and with the awareness that discussions took place, how can we then improve the efficiency in our team so that we earn more salary? Why is it fair that the project manager, who bears the entire responsibility, perhaps earns a few euros more?

And then there came up themes like. Man when we are so free and self-determined that we can determine our salary ourselves, that we can think about it or decide where we work, how much we work. What is fairness compared to others? At the same time, awareness has continuously increased. On the other hand, anyone who wants to be free and self-determined must also bear full responsibility. You cannot be free and self-determined, no matter what you don’t want to be responsible for. And this has set a stone rolling that also led to some employees quitting because they felt they were being treated unfairly. On the other hand, people prefer to be told by someone that I estimate you will now get 300 euros more salary. Instead of sitting down and looking, where are the levers so that we can work more economically and so that I have earned my salary? And this transparency and this responsibility is definitely not suitable for all employees. Some then just leave and some stay, and you have to make sure that they leave because they just don’t feel comfortable in this system. That’s my experience from last year.

Daniel Guaper:

Would you do the same again today if you started again from the beginning or would you have adjustment screws you say I would perhaps choose a different approach or a different pace? Or whatever.

Manuel Pistner:

You can imagine that when I did that, I had no idea what I was getting myself into if I was honest. I did it simply because I believed in it, I am convinced that transparency is good and that I want it to be so in my company. I wanted to build companies where I want to work inside as an entrepreneur, and that is transparency and self-determination. And exactly the way I did it, I would definitely not do it again. But I would do it again to achieve the same result. I would just take people differently with everything I’ve learned. And maybe I would just slow it down a bit.

Daniel Guaper:

Yes, certainly the book NewPay didn’t exist yet either. That would certainly have been a big help at that point. But you were already a pioneer, without it without the book. Nadine, you also talked incredibly much with companies. A large part of the book deals with case studies of different companies. Would you like to give an impression of one or two examples where you are particularly moved, where the company has also taken the path of trying out new models, breaking new ground?

Nadine Nobile:

Well, I’d like to briefly go into what we’ve just heard. Manuel’s story is very exciting. I had the thought of a quotation or a statement from one of the managing directors we interviewed, from the Ministry Group in Hamburg and he said.

Nadine Nobile:

Transparency is an instrument and not an end in itself. For example, they had the voices in the organization that said. We need transparent salaries, we want transparent salaries. When you started to work more intensively in a volunteer team on the topic of a new remuneration model, you realized at some point. We are not really interested in knowing exactly what each individual earns. What is important to us now is that we ourselves can understand how our own salaries are determined and developed. What are the criteria? But what, above all, is the process? I found that such an exciting insight. From many other conversations, I have heard again and again that many people are concerned with comprehensibility, but not so much with knowing what the colleague deserves now. I believe what my advice to companies would be is always to take a close look. What do we want to achieve with an instrument such as this, for example, transparency? What is to be different afterwards? At the same time, I am still intervening when the organisation is in motion or when one has the feeling that one perhaps needs to disclose such a hard or clear intervention as, for example, this.

Nadine Nobile:

But then to be aware of consequences or effects at least, that there are things in the organization that start to roll, which may take some time until it sits down again, so to speak what is whirled up there. There I also found the example of what we have with dinnen. Seibert Media, who said, “We need salary transparency because we do team recruiting. And when the teams hire, it is of course significant and important to know about what deserves, not only what I earn myself, but also what the person who wants to start with the organisation wants to earn. At what price does it start with us? And how does it stand in relation to others, in the team or also in the organization? I find it an important piece of information for dealing responsibly with something like team recruiting. In terms of which transparency is, I think. There’s no such thing as the right measure or the wrong one. In the sense of or? That’s right, or that’s wrong, but always the question “What do I want to achieve with it?

Nadine Nobile:

There I am, I’m already a bit with the stories that were told to us, that we filtered out of the organizations. What about the stories we have with the book, that goes from standard salary to salary formulas? So at the Ministry Group I was just talking about, with the subject of transparency.

Nadine Nobile:

What is important to us when it comes to transparency? And they have developed a salary formula and that goes as far as the desired salary at Wigwam in Berlin, which is a creative agency organized as a cooperative. What I found so exciting on this trip was. We went to the different organisations and had them explain to us “How are things with you? What led to a change for you? Then we always thought so? Totally exciting. And that makes total sense what they did. And then I thought it was something for us, too. One unit salary. And then you go to those who have a salary formula and say so… Wow, totally exciting, and it totally makes sense what you are telling us right now. Then you think, no, we need a salary formula. And, at the next appointment, when we were at Wigwam and they told us how you looked at the subject of desired salary, you said, so I was totally fascinated because in my head I changed a lot.

Nadine Nobile:

Because they said and told us in the interview. Yes, the topic is us. Solidarity is one of our principles in our organization, actually the core principle of our organization, how we want to work together. And then I thought like this, solidarity does not mean uniformity. For me, solidarity has always been like this, you divide the cake into equal pieces. And then Tanja Wolf said, for us, solidarity means leaving to others what they want to have reflected in their salaries. Of course, if you check for yourself what is important to you when it comes to salary. Of course, this is very strongly related to individual preferences, but also to values. Would I like to have my supposed performance rewarded, is it important to me that my qualification is reflected in it? Or do I want more? Do I perhaps want everyone to earn the same, and that’s why I might choose an average? What is important to me and what is important to me? And you just don’t want to determine that? That is solidarity for you, and it really moved me a lot, because it gave me a whole new perspective on solidarity and the concept of solidarity.

Daniel Guaper:

It’s a very complex topic in total, and then everyone has their own way of accessing it. It’s a constantly changing process that isn’t even fixed, and then it stays that way for the future. I believe Manuel that last year, too, we did not only once define transparency, but a lot has happened along the way?

Manuel Pistner:

Yes, absolutely. What he said is absolutely correct. It is not an end in itself; it must have a clear objective. And this objective must be pursued by respecting the company’s values. For example, solidarity is not explicitly anchored in our corporate values. That doesn’t mean that I don’t respect or find something like that meaningful. But you can’t anchor everything in the values. Our focus is more on performance, teamwork, results and success. We are driven more by culture than by results, success is oriented towards the future. We want to deliver great results, success for our customers and celebrate together with them. And we don’t need to fool ourselves, even if we do that very often. We live in an economic system. The economic system is driven and controlled by money. In our small ecosystem, that’s the way it is in private life. Everyone knows that if he spends more than he earns and he does it too long, then he or she will eventually go bankrupt. It’s the same with companies, but in a more complex environment.

Nevertheless, we often conceal this fact in companies, even though the company has a great interest in the fact that it is doing well economically and that all employees work in the economic interest and generate customer satisfaction. Our goal was, is and we are a service company.

Manuel Pistner:

We now work with virtual teams and freelancers from all over the world. We have over 150 freelancers with whom we do all kinds of projects. This is per se transparent and self-determined. Because a freelancer simply says what an hourly rate is. And when a freelancer says I don’t feel like working on the project anymore, he just goes. And if we say freelancer rather the project does not fit for you then we end the cooperation. That’s free and self-determined. And that needs transparency. And in the company I thought about it. How can I create this freedom, self-determination and transparency for my employees who work here? I’ve been experimenting with bonus systems since 2014, including formulas for calculating who gets what salary. That has always been unfair and non-transparent for anyone involved, and if it was for the company itself, because nobody knew exactly how it came about? The key at some point was that the employees were self-determined, that they could decide for themselves and that they were free in their job. We have to make this transparent, because the company wants to make a profit. That’s not a question at all, you have to do it, because otherwise you’ll have a right to exist at some point. So we are following the industry average. So how much EBIT does a company like that make before taxes in our industry on average? And here we simply set as a goal and tell everyone that this company must make so much profit that the goal. Then we look at how satisfied our customers should be and how we measure this, because customer satisfaction is an essential factor for making sales and profits at all.

Manuel Pistner:

This means that we have the interest of our company and the interest of our customers in harmony. Of course, the customers don’t want expensive prices, but they want economic prices, so we also take that into account. So and now we have the employees who make sure that the whole thing happens at all. What interests do you have? Then I thought I had done it completely wrong. I asked everyone, do you want to be self-determined and free in your job? You can imagine the answer. Everyone said yes, of course, but wasn’t aware of the consequences. The consequence is that you need a lot of discipline and personal responsibility so that you can be self-determined and free. I wasn’t aware at that time, but we did it anyway. In the meantime it has become the case that all employees, there are formulas for, yes, the employees share in the profits, but the employees also share in the customer satisfaction on a monetary basis and the employees can decide when they work, where they work, how much and at what salary, if the rule it must be fair and economically considered. I have to ensure that the interests of my employees, the interests of the company and of myself as a shareholder and the interests of my customers are as consistent as possible. And that is where transparency, fairness and cost-effectiveness play a role on all three sides. That’s how I came to it.

Daniel Guaper:

Nadine, you had an example or a quote in the topic or chapter five, where your book deals with the subject of motivation and remuneration, where it is a question of bonus systems always being well-intentioned, but not really functioning in such a rapidly changing world in which we live.

Nadine Nobile:

The challenge with incentive systems is of course always, I put an incentive in one direction and either I have the misfortune that intrinsic motivation is destroyed by distracting employees from something that is really profitable for the organization. Because I focus on one key figure, but when you see an organization as a system, it’s actually just one of many vital signs.

Nadine Nobile:

Then I often evoke something whose consequences I cannot yet assess. In the sense of What are the effects when I emphasize a certain aspect? And that’s why I think it’s much more promising to say that you’re making global goals such as the success of the company, as Manuel described it, or something like customer satisfaction.

That makes more sense than saying now, We make very small goals and then have the challenge that someone maximizes his own benefit and that someone actually runs against company interests because he thinks of his in his bonus or their bonus.

Manuel Pistner:

What I also find exciting is the experience I have had. There are simply employees who don’t feel like dealing with it at all. They say, what do I care about all the goals and figures? I just want to program whatever just want to do their job in this thing, who want three percent more salary every year. And then it’s all good. They don’t fit into such a system. Because you can, of course, divide up the system and say that you have those who want it and they get the transparency the others get it, but you don’t necessarily have to have it. We do not distract you from that either. If, for example, I now see that we have not been economically viable for a month, then I will go to my team today and say that we have to improve something. Let’s take a look at accounting and see where we spent too much money, made too little turnover? Where are customers not satisfied etc.? So I sit in the same boat with my team and solve the problem together instead of saying in front of everyone. So you guys need to do more overtime now, whatever the measures are. You have to do this you have to do this because the company doesn’t have enough profit or loss? Then what is everyone thinking? Oh, the boss doesn’t have enough money to fill his pockets again. That is when the employees have no transparency, but have to endure the consequences. But I show them objectively by the numbers. Look at this problem, I have an alignment to this problem and can solve it together without employees getting scared, because they don’t know the facts that lead to this decision. If you have a team that appreciates that, it works well. If you have an employee who says I just want to do my job and that’s programming. They will go in such a system. That’s my experience.

Nadine Nobile:

Yes, it’s also the question of whether. I ask myself the question whether in an organization all… So I find transparency in terms of business figures. I think it’s so important. I also think we need to strengthen responsibility for the entire organization in terms of organization.

Nadine Nobile:

I’m just the sheep I trot in the morning and out again in the evening. And I don’t care any more. I think our world is too dynamic and too complex for us to be able to do without the experiences, ideas and thoughts of individuals in the organization of our employees, which is what we do when we always have an “I Tell You, how it works or something” from above. And we also have a different kind of straight, even if it doesn’t work out like that or even in crises, a completely different relationship to the organization and the desire to work together on a solution. That’s why I also believe that we will see in the future when industries are affected by crises. Who creates the knowledge and the wealth of experience of the employees to give and include. And who can not, because he, because old methods of crisis management, so to speak, are driven. And at the same time I believe that a community can also tolerate diversity and diversity. And that teams can also organize themselves there with regard to what is the degree of assumption of responsibility? I don’t believe that everyone in an organization can take responsibility in the same way, and becomes dependent not only on his own personality, but also on different phases of life or personal situation. So at home, for example, I am under total stress and because my parents are in care, for example, I will not be able to take responsibility as actively as in other phases. And I think it needs systems in organisations where diversity, also difference, strengthens and supports each other. And yes, and also catches such things. That’s why I don’t think I know. With me, you can just as well paint a picture of uniformity, that everyone is the same in what you have written. I’m probably doing you wrong, but that came just as a picture so it was important to say. I think it just needs strong relationships in organizations, which together have the purpose and also the profitability and the sustainability, I would actually rather describe it as sustainability, have it in mind and look together. And how can we achieve this together?

This continues. To get the full transcript just send us a short mail to events@brightsolutions.de

You can learn more about Nadine and CO:X on New Work here.

You can get in contact with Nadine over Twitter

The Book New Pay can be found on Amazon (at this point sold out)

Here you can find the book with the publisher Haufe.

We mentioned in this podcast:

The Ministry Group Hamburg

Wigwam Berlin

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